“探鱼”创始人：花了1.6亿才搞懂连锁餐饮怎么选区域负责人

怎么选好区域负责人？

餐饮连锁在团队管理上的一个难题是“跨地域管理”，因为你的店面是分布在不同城市的。如果总部是你的大本营，那么你要选一个什么样的将军呢？比如“探鱼”的总部在深圳，我该怎么选一个上海负责人呢？

“探鱼”在过去的发展中，踩过最大的一个坑，就是当年“探鱼”在华南的品牌影响力已经很强了，无论消费者、供应商，还是购物中心对我们都很认可。我们就信心满满地去上海开店，结果，在上海短短一年多就赔了1.6个亿。这是公司成立以来最惨痛的教训。

要知道，当时，我可是派了一个在深圳表现很不错的同事去开拓上海地区的市场，他过去以后，公司也大刀阔斧地铺了14家店。但奇怪的是，这些店都生意惨淡，很快就相继关门了。为什么呢？

其实很多是团队管理上的失误：

| 首先，这位同事虽然被调去做上海地区的营运负责人，但他当时的身份还只是一个执行层。他在跟总部寻求市场推广、采购或者其他资源支持的时候力度就不够。

| 其次，这位负责人是我们空降到上海的，什么基础都没有，在上海没有人力资源、市场营销方面人员的支持。因为这些资源都在总部，上海当时也没有店，想抽调一些熟练员工到新店都做不到。团队只能从当地临时组织起来。

| 还有最可怕的是，刚打入上海的时候，“探鱼”的品牌认知度在当地本来就不强，顾客对我们并不了解。我们呢，对上海和顾客更是知之甚少。

举个例子，我现在在深圳，我跟你提“东门”，你脑子里可能第一次出现这个词，完全无感。但对深圳人来说，这就是他们非常熟悉的地方，“深圳老东门儿”浓缩了深圳的历史，是深圳人的集体潜意识。如果你的运营团队对当地人文和消费习惯非常的陌生，那么你的运作管理就会不接地气，你的营销推广就会失灵。

后来“探鱼”再选“大将”，会加入两个硬指标：

第一，他得是当地人，或者起码生活了十年以上。对当地的文化风俗、消费习惯了如指掌。当然，丰富的行业经验和高水平的管理能力是大前提。

第二，在走马上任前，必须先到公司总部轮岗。起码用三四个月了解总部的运作机制。这样到了外地，才能跟总部无缝衔接。

除此之外，我还有个更大的收获，那就是，连锁餐饮进军一个新城市，难点不光是团队管理，它本质上是个重大的战略选择。

当时我们进上海，因为租金特别高，选址的时候，就较偏向于社区型的购物中心，想着先要站稳脚步。这样你就明白，为什么开了这么多家店以后，我们才察觉出问题，因为我们本来就打算“慢慢来”，这个想法掩盖了很多危险信号。

现在我知道，从商业角度来讲，农村包围城市这种打法，要想做出一个品牌，难度是非常的大。要想做品牌，比起成本来，能不能占据商业制高点，让大家对你的品牌有个更高的认识起点，更重要。

这就是“探鱼”用1.6亿换来的教训。

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