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王卫:生鲜传奇创始人揭秘中国零售业的万亿秘诀

更新时间:2020-06-01 16:53 编辑:大富 来源:互联网

生鲜传奇,一家诞生于合肥的生鲜连锁品牌,成立5年开出超百家直营门店,门店增速超出行业平均水平25%-30%,单店最高营业额约为同行10倍,被媒体评价为“另类的搅局者”。

王卫,生鲜传奇创始人,坚持“适者生存”的世界观,认为物种并非强大就可以生存,适应变化、快速繁殖、简单生活才是生存的本质,也是零售的本质。

小区门口的“菜市场”——一个并不新鲜的场景,为何能被生鲜传奇切出一块新市场?从单店模型到建立区域垄断,品牌该如何建立自己的护城河?生鲜传奇创始人王卫将为我们系统详细解说。

1、从超市到生鲜小店

最早的时候我在国企,一直有个愿景,希望能去创造一家设备非常先进、甚至在世界领先的超市,能跟大润发、沃尔玛抗争。2012年,我开设了第一家超市,这家超市开业以后在国内引起了不小的反响,被称为中国首家未来超市。因为当时电子价签、自主收银机、自主电子秤都在这个店实现了使用,当时有20多箱设备是在中国第一次使用。

但这么好的一家超市在第二年增长就乏力了。2013年,这家店同比增长只有30%多,也许30%对于今天来讲是一个很好的成绩,但当时大卖场非常鼎盛,如果一家店第二年不翻倍,甚至这么好一家超市不翻倍的话,本身是一个很奇怪的事情。

对我们真正产生冲击的,不是电商,而是路边的面包店、水果店、蛋糕店、文具店。当时我们非常诧异,我甚至很讨厌地管它们叫做“小业态”,这个词本身代表着我们对这个行业的贬义,就是我们是开大卖场、大超市的,这么一家小店居然对我们有影响。

我们当时为了研究这样的小业态,把公司分成了一个个事业部,每个事业部针对一个业态进行研究。在研究的过程中,我们越来越发现这种小店效率更高,消费者更加欢迎。我们觉得这是一种潜在的趋势,所以对公司进行了发展模式的重新思考。

直到我们发现了传奇,这其实是一个意外。当时我们拿到一个物业,但等我们签完合同以后才发现,这个物业旁边的大学是一所军事院校,学生全部不能出来,而且因为是军事院校,这条路基本上是封闭的,旁边只有一个小区,就1686户居民。无论做什么业态,我们觉得这样的一个客流都无法支撑,但是当时我正好去了日本,看到日本有一家生鲜超市的田园风格我非常喜欢,再加上合肥当时有一家叫谊品生鲜的企业开了很多卖生鲜的店,感觉似乎生意很好。所以我说,我们也来试一家这样的店。

我们在试营业过程中,很快就达到3万块钱,以至于这家店不能开业,因为我们当时在设计这家店时,从来没有想过它的生意会这么好,所以通道非常窄,只有60公分,就只考虑顾客单向流动。一直不开业顾客就会问我们,我们就想了一个很好玩的办法,就说既然要开业,又有这么多顾客,我们就卖门票吧,这可能是中国历史上第一家卖开业门票的超市,也就是说你花60块钱先买一张开业那天的门票,然后我们上面给你写上时间,因为这个店每小时大概只能承载200个顾客,但是开业那天我们非常震惊,就是2015年的时候,那天这个店卖了19万块钱。这是我第一次发现,一个小区对于生鲜的黏度如此之大,它的购买力如此之强。

2、看透趋势,才能创造模式

之前赚钱可能更多是运气,是一些感性的事情。后面的企业如果想超越前面的企业,毫无疑问要成为价格杀手,为什么呢?因为你想比这些更专业、更大、更知名的企业做的好,你一定要提供更高性价比的商品给消费者。

要去做专业的业态,为什么要去做专业业态呢?他说如果比大你肯定比不过别人,因为别人已经很强大了,但是如果你在这些大的里面切出一块,把这一块做得更专业,也许有机会。

如果你创业,尤其是小企业,一定要有清晰的财务考核,说要小法人体考核,只有清晰地把账算清楚,这个企业才能健康地发展。所有的超市,所有的创业者要有主导商品,就是你这个企业的商品一定与众不同,有自己的特点,消费者才能喜欢。

从商业战略来讲,还有一条就是要有自有品牌,自有品牌是真正的壁垒,真正的门槛。

3、生鲜传奇的定位

我们提出了“小区门口的菜市场”,根据后来的调研,中国没有所谓的2公里商圈,只有500米商圈。在欧美大概在5公里范围之内,在亚洲国家大概在2公里,在中国只有500米,500米之内就能找到1万人,500米就可以支撑一家专业业态的发展。

生鲜传奇的定位很简单,就是中产阶级家庭的一日三餐。中国的小区是最好的阶层划分,我经常讲中国的房价就是阶层的滤纸,多少钱的房价就代表着这样的小区住着什么样的一个社群。

所以很简单,我们对消费者不再调研,只了解房价。在合肥,我们认为房价超过15000块钱的,你就是中产阶级了。

第二件事就是为什么生鲜传奇要定位在一日三餐?为什么我们要定位在家庭?其实我们知道,如果你不是家庭,如果你家里没有孩子或者没有孩子的孩子,你很难在家完成一日三餐的,一旦你有孩子,你很难不去一日三餐。那我们毫无疑问是为其家庭服务,而不去为个体服务。

当我们定位了这种家庭,我们的目标客群非常清晰,我们的战场就是厨房,所以就围绕这个厨房,围绕一日三餐去展开产品布局。

零售这件事情从来没有所谓的新零售和旧零售,零售一直在变化,应对市场最好的方法、最好的门槛和最好的策略就是你不断变化的能力。

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