“捞王”十年，不愿餐企为“捞钱”而活

对数字不敏感，商业气息不浓，这样一个人，却能在火锅界培养出一匹黑马。10年，80多家直营店，年营收10亿，这是他和搭档取得的成绩。

捞王，这家上海最赚钱的台湾连锁餐饮企业，在赵宏泽和他的搭档廖志伟的经营下，今年“将是更完整的一年”。怎么理解这个“完整”？请看他们的故事。

《洪波高端访谈》周刊

栏目策划/主持 ：陈洪波(红餐网创始人)

大部分创始人对营业额等数字会比较敏感，但捞王锅物料理（以下简称“捞王”）的联合创始人赵宏泽不是，反而经常被采访者问懵。

可偏偏是这样一个看上去商业气息不浓的人，让“捞王”跑成国内火锅界黑马，10年开出近90家直营门店，年营收达10亿。

赵宏泽和他的搭档，捞王联合创始人兼CEO廖志伟，都是1976年出生的台湾人，还是从小玩到大的伙伴。如今的赵宏泽可以说是捞王的精神领袖，廖志伟则重运营和管理。用廖志伟的话说，赵宏泽就像妈妈，给予企业温暖的爱；而自己就像严肃的爸爸，发现并解决企业存在的问题。

双剑合璧，也让我们能更好地理解捞王的独特之处。

捞王联合创始人赵宏泽谈企业文化

01 初创时期崇尚“狼性文化”,却并不快乐

赵宏泽，非学霸，也非经商高手。夜间高中读了5年，曾摆过地摊，干过服务员、送货员、房地产中介等杂活。20岁时在台湾跟风做过自助火锅，开4年亏本倒闭；马上又到杭州开了一家杭帮菜馆，1年后铩羽而归。

“一个真正摸爬滚打过的人，一切都有迹可循”， 郭德纲的这句话足以让人们猜到，赵宏泽不管怎么折腾，最终还是会创业的。

2009年，他在上海开出第一家猪肚鸡火锅店，名字叫“捞王”，很有一股捞到风生水起的气势。在华东地区，卖的却是华南地区的热门品类，只因听说3个月即可回本。

正如他所望，捞王很快就赚到了钱，赵宏泽也以此为目标，并崇尚起“狼性文化”。

数字、数字还是数字，成本控制、员工留存、加盟商等常挂嘴边。2013年，捞王的门店数量逼近20家。可是，他发现团队每个人疲惫又不快乐，又没有使命感，而自己也一样，和员工、和太太的关系都不好。

02 员工流失率接近海底捞,全靠“温度”二字

因哥哥多次布道，2014年赵宏泽重新对生命进行思考：人活着，不能只是将本求利。 就如福特汽车创始人亨利?福特所说——除了赚钱以外没有其他价值的事业，是空洞的事业。

赵宏泽希望自己和捞王的未来都不再只是数字，而更应该拥有温度。从此他把“爱”确定为企业文化的核心。可是，光讲“爱”难免有点虚，怎么把“爱”的文化和市场结合好，才是企业健康发展的关键。

怎么结合好呢？他想到了“人”，只有人对了，产品才会对，销量才会好。“人”字简单两笔，在世上却最难管理，赵宏泽和他的团队穷尽心思研究起“人”来。

重技艺

当连锁餐企为“标准化”费尽心思时，赵宏泽反而希望能够在门店里保留部分手工技艺。需要熬制8小时的火锅汤底，煲制2小时的酸梅汤，纯手打的爆浆虾丸……这些都被留在每一家门店里，交给厨师去操作。

“我不希望自己的伙伴每天只是在机械性地重复拆包加热动作，这样只会让厨师失去自身价值。”他坦陈这样会增加成本，但为了味道，更为了厨师，他没去细算这笔账。

重榜样

既然很多手艺在店里完成，那就需要一套明确的考核制度，捞王为此设定了一系列SOP（标准操作程序）工序和SOP考核。初期时，这套考核仅针对基层员工；而在后来明确了“人人皆榜样”后，考核就把监督员和厨师长也纳入优先考核中。

当员工执行不到位，督导员和厨师长能够快速且明确地指出问题，并倒逼员工从自身出发把事情做好，从而做到人人皆榜样。

重品格

同理心、同理心、同理心，赵宏泽不断重复这个词，并将其延伸到团队每日必定死磕的课题——食品安全。他经常会反问我们，“不放心给家人吃的菜，怎么能推荐给顾客？”“员工都没吃过的菜，怎么推给顾客？”

2017年台湾《商业周刊》一篇标题为“火锅店阵亡率五成，为何他店数三年增两倍”的文章，就重点报道了这家上海最赚钱的台湾连锁餐饮的秘诀在于——拼食安。赵宏泽愿意牺牲部分利润，去主动承担起更多的社会责任。

廖志伟告诉我们，如果这一笔笔账都要精准计算的话，那么人员流失的成本是最高的，而他们用人文关怀留住了人，实际上反而获得了更大的利润。

目前在捞王2600名员工中，工龄3年以上的超过600人，整个公司人员流失率保持10%以内。在员工流失率高达近30%的餐饮行业中，捞王做到了和海底捞、王品两大巨头相近。

03 十年发展看管理,百年发展看文化

“十年发展看企业管理，百年发展看企业文化。”捞王的决心不只是十年、二十年，而是更远。当我们试图以“市场的洞察”角度来分析捞王与其他火锅店的区别时，几乎只能得到以“煲汤火锅”（包括主打的猪肚鸡、花胶锅鸡、佛跳墙）切入市场做出差异的结论，其他的都归根于“企业文化”。

无论是在和其他猪肚鸡火锅的横向对比，还是和近几年兴起、同样讲究营养健康的椰子鸡、潮汕牛肉火锅等细分品类的纵向对比上，赵宏泽和廖志伟两人都相信——捞王品牌不同的宗旨，天生就是差异。

经过2014—2016三年的摸索，捞王的企业文化发生了质的变化，正如赵宏泽所期盼的，企业慢慢有了温度，不再只是业绩；也如廖志伟所说的，不追逐利润，反而创造了更好的利润。

打好了根基，稳定了团队，廖志伟惊喜地发现，他们可以很好地把握自己的节奏，而不必为了跟随潮流而匆忙入局。

2015年的现象级话题“茶饮”，催生了“餐”与“饮”结合的新模式，如2016年呷哺呷哺旗下凑凑火锅就趁热推出“火锅+茶饮”体验。而这种模式，捞王在2018年才推出。

同样，2015年火锅外卖成为风口，海底捞等各火锅品牌纷纷入局，而捞王也是在2018年才上线。

虽然稍晚，廖志伟却相信，当企业自身变得越来越强大时，加入哪个项目都不会太晚。自有茶饮很受欢迎，火锅外卖业绩也不错，并且和日本国宝级IP“屁桃君”合作，把外卖汤底做成萌萌的公仔，一下子就让人记住。

04 捞王第十年，看起来更完整

2017年后的捞王，除了自有饮品、外卖火锅等业务的发力，同时还开辟了两个副牌——“锅季”健康小锅、“赤鼎”台式麻辣锅。此外，也在全国城市的版图上画下一个又一个红圈，从原来江浙沪一带拓展到北京、重庆、武汉、深圳、西安、台湾……

然而这些都不是最重要的，廖志伟更看重的是，集团从刚开始只有门店，到如今拥有很好的战略合作伙伴，且在B短、C端、供应链、运输等都能够做深度的资源整合。总体来说，门店继续打好基础功、打好品牌，而后端则不断做深、做透。

2019年是“捞王”第十个年头，也是赵宏泽和廖志伟心目当中“让捞王看起来更完整的一年”。这个“完整”，说的正是因为企业文化的渗透，捞王从自身到社会角色当中，都趋于更美好的模样。

今年，捞王的重点会往北京、深圳、重庆发展，预估总店数会达到100——105家。

后记

“人都需要被破碎，然后重建。”赵宏泽曾经就是这样“破碎”过捞王的狼性文化，并以“爱”的文化重建。

2017年因为心肌梗塞动了手术，他的心脏被装了3根支架，可他不抱怨，反而对生命有了全新的思考——生命是不可以掌控的，所以他希望自己的家庭和伙伴都能活得幸福，也希望捞王能够健康发展。

我们也希望煲汤火锅的温度，就如捞王的温度，一直温暖着每个人。